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文 | 特约观察员 王奕夫
编辑 | 崔砚冬
特约观察员 王奕夫
后疫情阶段，消费对于经济稳步的增长慢慢的变重要。相比迟迟没有到来的报复性消费，一个新的变化是，大部分20-35岁消费主力青年更倾向于报复性存钱，精打细算，就算花钱，也一定要精准消费。最近，电商卖得最好的正是那些实用的、跟实际需求贴合的商品。
把需求摆在第一位，能真正击中用户痛点的产品今后也会更火。小米出品过太多的实用产品，小米手环、小米移动电源、小米空气净化器等，好多销量都是世界第一。小米产业链上的公司是如何批量打造这些产品的？基于小米做爆品的逻辑，我们该有哪些思考，这9条做产品的逻辑，或许值得一看。
原则1：先有产品和用户，后品牌
简而言之，产品是1，其他是0。不管做投资，还是孵化，小米坚持做有自然增长率的产品。什么叫自然增长率的产品，就是一个消费者在渠道上买到了之后，他会推荐给其他的消费者。这样一个时间段就产生了“转介绍”，那他自己觉得不错，隔一段时间他又买了一个，就产生了复购。如果这个系数大于1，在渠道、营销、广告投放等等这些方面再给予足够的资源，这个产品就极有可能成为爆款。
产品是1，是以用户为中心的产品，所有的产品在开发的时候都一定要考虑是给什么样的用户去开发，对于小米来讲的话产品面向，主要就是米粉，因为品牌的投放对于大部分企业来说的话是一个非常重的投放。举个例子，金道原来是做美容仪的，想进行品牌转型，在抖音上进行了一些投放，一次投放就是800万，品牌的投放是相当大，那谷仓的建议，对初创型企业，先把产品做好，当你的销售额大于10个亿的时候，再去考虑怎么把品牌做起来。
对于小米来讲，其实更倾向和用户做朋友，和朋友谈产品的话我们会谈什么样的产品？朋友问说我想换一个电视，我们会把一个什么样的电视推荐给朋友？朋友这个心态是很重要。
再给大家举个例子，比如米家扫地机器人。米家扫地机器人是2016年8月30号上线的，现在一款扫地机器人，就占到了整个扫地机器人市场的22%的市场占有率。当扫地机器人这个产品能在市场上胜出，有多个因素，其中有两个特别重要。
第一：这个产品在技术上有一个重大的突破；
第二：这个产品是完全围绕用户的需求去打造。
当时市场上，有100多个公司在做，大部分公司都是使用随机导航和惯性导航，但是这两种方式，都不太理想。从用户的角度，技术的角度，清扫的效率上来讲，一定要有更精确的导航技术，才能够让扫地机器人真正被大家用起来，完成市场的普及。
当时石头科技选择了激光导航，米家扫地机器人到现在都是卖1699，属于就是性价比高的价位，当时一个激光雷达就1000多块钱，这样的话那根本就是做不下来，当时花了一年半的时间才把激光雷达的成本给打下来，最后量产的成本大概是300多块钱。石头科技在用户洞察的时候花费了大量的时间。所以说产品是1，其他是0，不是说不重要，但更重要的能不能先把一做好先有产品和用户和品牌。
原则2：少就是多
我碰见过很多团队在创业初期，为了分散风险，做多个产品。实际上，单品爆款是在研究透一个市场一个用户的一个渠道的一个情况之下，认真的做好一个产品，这样基本上就可以在这个市场上脱颖而出。举例，小米空气净化器，小米当时只有一款，直到今天，空气净化器一共只有三款，目前每年大概买的200多万台，小米一直做减法，少就是多，首先我们应该理解，少就是多。
第一，在产品层面上要不要去开发，多款多类型的产品，今天去看，整个智米每一个类型的产品，就出一两款，每款卖得都很好。例如，电风扇，目前只出了一款，当时产品上线的时候是8月份，当年就卖掉了15万台，第二年，70多万台，在做米家电风扇的时候，整晚吹风不头疼的电风扇，完全模拟自然风。
第二，少就是多，其实是功能上的精简。当时很多友商的空气净化器很多案件，小米的空气净化器只有一个。
少即是多，要做单品爆款，而且要从两个层面上来考虑。
第1个：产品的能不能少一点；
第2个：在功能上能不能精简一点。
原则3：满足80%人80%的需求
主要是针对生活消费品来讲，一定是做大众产品。前提是你的用户是谁，对于小米和生态链公司来讲的，它的用户很清晰，就是米粉。我们有一款产品，它定义为一个旅行的收纳工具，产品在刚上线的时候，成本210元，当产品销量达到10万只以上的时候，成本就下降到了140块钱，这个产品现在一年卖掉卖掉200万，通过大规模的销售是可以最大程度的去提升效率。
原则4：小众产品大众化
小众是指研发投入高，还没有量产的产品等因素，有没有可能通过这个大规模的生产和通过大规模销售，把它的成本打下来，例如平衡车。平衡车刚刚上线的时候均价一万美金，刚开始它的定位是警察部队，政府进行了采购，没有后续的复购，小米在开发的过程中定位于男人的玩具。当时定价的时候是雷军直接定价的1999，当时市面上最便宜的平衡车，也要卖到6000多块钱，团队想定位到2499，挣回来的钱，可以去建生产线，投入在研发，雷总说，要价格厚道，1999元。今天再来看，实际上这是一个防御性定价。1999元的定价，拉高了平衡车的门槛。
原则5：大众产品高质量化
大众化的产品其实都存在品质提升的问题，一些团队，觉得是高品质产品是不是就是奢侈品，其实这完全是两个概念，奢侈品核心在于稀缺性，身份的认同，它是一个社交属性的产品，其实高品质的产品是自己用着舒服。
比如说电饭煲、电视机、手套、鞋垫等。鞋垫这个市场大家知道有多大嘛？不包括前装市场，只是后来个人买的，在国内是200亿市场。市场上好的产品是很少的，后来一个团队专门做鞋垫，做了一个软木鞋垫，软木有几个特性，第一：它的透气性比较好，第二，可塑性比较好，可以完全贴合你的脚型。因为用软木去做，要打成渣，打成渣之后把它粘起来，才能变成一个鞋垫，如果软木打了胶的话，如何保持它的透气性能，当时大概用了小半年的时间去攻克在工艺上的问题，29块钱一双，受到用户的喜欢。高质化的一个鞋垫，都有很大的机会。产品上线大概一年，在单一渠道，产能不足的情况下，就卖掉了20多万双。
原则6：在看不见的地方下功夫
小米做的很多产品，内部的结构做的也都非常好看，例如插线板。用雷军的话来讲，插线板就不能做成艺术品摆在桌子上吗？当时，青米团队和国内第二的插线板公司成立了新的团队，打造出了这样一款产品，有很多手机的技术在里面。
例如：边缘是圆角，当时小米插线板是第一个把USB接口和充电口整合就插在插线板里的，当时一个USB充电口成本就7块钱，小米放了三个，三个就是21块钱，这个产品卖69元，成本当时是非常高。插电板做的外观好看，米粉有一个特点喜欢拆机，米粉拆开后，发现这个内部结构啊非常好看，做这款产品的时候用了大量的手机的理念在里面，用高水平的团队去做消费品，属于降维打击。如果把内部结构做得非常好看，内部结构展示出来样子，就是消费者拿回去了，一开也是这个样子，体验感一下子非常好。
原则7：守正方可出奇
在做产品的时候，先做用户心雪中送炭的功能，然后再去考虑锦上添花的功能。像小米手环，在最早的时候，手环市场随便买一个都是近千元，最便宜是600多块钱，小米在做手环的时候，就去考虑，用户最关心的这个功能是哪几个，然总结下来，手环最关心是：步数，闹钟和续航等。小米定价69元，现在的出货量已经是千万级的上市全球第一。
原则8：相由心生
工业设计领域里头的一个探讨，以米家LED台灯举例，这个台灯拿到了IF金奖，如何解读相由心生这个4个字？有三层含义：
第一，从用户的角度来，当你看到这个产品的时候，这个产品就是用户想象当中的产品。
第二，尊重材料本身的特点，因为使用的是LED本身条形，这个材料就很小，然后可以做得非常纤细，把这个新材料的特点要充分的体现出来。
第三，形式服从功能，在过去做产品的时候会增加一些装饰性，对于产品本身是没有一点帮助，从后现代主义设计上来讲，把所有的一些不能体现产品功能的装饰全部都剪掉。
原则9：战略寓于产品之中
所有的商业模式都要依托于我们的产品，例如电饭煲。你们可以去看，电饭煲行业能做出上市的公司，它的市盈率都不高，没有大的想象空间，硬件公司普遍都有这样的一个问题，怎么能通过我们的产品让我的公司变得更性感。
首先是解决锅的问题，IH电饭煲是国内第一个拥有独立自主知识产权的hv压力加热技术的电饭煲，同时可以在线进行控制，对重要的就是米饭的软硬度的问题，海南是国内最喜欢吃软米饭，然后青海的饭是比较硬，在米饭上是众口难调，电饭煲如何去满足不同人的需求？利用IOT技术就很重要。做这个产品的时候，研发团队就已经把全国各地各种各样的品牌的最佳烹饪方案，把它变成程序，先写进去，当用户通过手机扫描米袋上的条形码，自动就识别出来米种的品牌和产地，匹配一个精准烹饪方法，实现众口能调。
目前云端共是有2450个烹饪方案，当拥有数百万个家庭做饭的数据后，就变成了一家大户数据公司，拥有数百万个家庭做饭的数据后就可以想他们推荐米。变成了一个渠道公司，目前小米也在中粮谈合作。可以从战略路径上来说，从一个电饭煲公司，变成一个科技公司，变成一个互联网公司，当有数百万的用户在使用的时候，变成一个大数据公司。通过大数据变现，变成了一个精准的渠道公司。
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