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社群是创业公司观测产品-市场匹配度的晴雨表，通过社群的口碑传播，推动产品循环发展，有助于创建以高关联度、线下联系闻名的品牌。为此，Instagram的早期员工贝利·理查森和非盈利组织Creative Mornings、电商eBay社群运营专家凯文·胡恩、凯·埃尔默·索托联合创立了社群运营公司People & Company。他们的客户有Nike、Porsche，还有Edcamp这样的非营利组织。
理查森在本文中分享了许多真实的故事，从加拿大多功能炊具品牌Instant Pot，围绕厨房建立狂热社群，到Instagram早期围绕用户推荐列表和博客功能给用户独特的体验，由此深入分析了初创公司实施社群建设的每个细节策略，突出了构建优质社群、获得增长动力、演化发展、形成规模的八条经验。
首先要明确社群的定义，真正的社群，是因共同的爱好而聚集在一起的人。这群人能会聚集起来实现终端产品或产生终端影响。活跃社群的标志是：新的成员主动希望加入。要找到100位真爱粉，不盲目扩张，为你的头号粉丝付出双倍精力，不仅是产品或销售方面的事，更多的是私人接触和关系培养这些无法规模化的事情。找到社群建立的目标，找到最钟爱的社会价值，全体成员就能够互相激励、努力实现该目标。
原文来自First Round Review
每一位初期创业者，都想将活跃用户建立为一个蓬勃发展、联系紧密的社群。这样的社群是初创公司产品-市场匹配度的晴雨表，通过口碑传播，迅速推动其循环发展，有利于创建以高关联度、线下联系闻名的品牌。
无论产品本身是致力于聚集用户的平台（比如最新上线的女性网站GirlBoss），亦或建立社群是为了给产品发烧友提供分享空间（比如笔记和协作App Notion的高级用户交流会），近年来，似乎有慢慢的变多的初创企业开始建设社群。
但是，“社群”一词的概念依然非常模糊。这里似乎是一个混沌而神秘的化境，在这里，人情便是通货，而靠谱是至高无上的宗旨，不过，事实上，如何建设这样的化境，其策略却依然不明晰。
真正繁荣的团体有一种特质，在这种魔法之下，很难控制，也很难实现进一步扩展。
贝利·理查森表示：“社群是有魔力的，但是社群也不会凭空产生。就好像你在生火，需要收集某种材料，按照操作顺序，才能擦出火花，燃起火苗，保持火焰燃烧。”她可被称为这一领域的专家。
理查森作为Instagram的早期员工，曾负责建设全球社群、运营博客（以及@Instagram官方账号）、发现高价值用户、组织线下 “Insta-meet”见面会。
离开这家社交平台之后，她与凯文·胡恩、凯·埃尔默·索托（分别为非盈利组织CreativeMornings和线上购物网站eBay的社群专家）合作，创建了People & Company，该代理机构的主要业务为帮助企业创建、培养真实的社群。
他们的客户有Nike、Porsche，还有Edcamp这样的非营利组织，三年之后，该团队发现其“社群建设101”研讨会和构架解释了许多公司难以解决的问题。出于兴趣，他们进行了深入研究，将多个单独的社群案例研究简单组合，梳理关键经验总结，发现新的灵感。
理查森说：“我们大家都希望了解那些创建精彩社群的平凡人。虽然初创公司可能会想到流媒体视频平台Twitch游戏玩家群体，和视频网站YouTube的第一位社群经理，但我们大家都认为，他们也能从1960年代健康品牌Weight Watchers和官方星球大战粉丝会的创立上有所借鉴。”
图注：People & Company研讨会
此次专访中，理查森通过这些故事，深入分析了初创公司实施社群建设的每个细节策略，突出了构建优质社群、获得增长动力、演化发展、形成规模的八条经验。
基于三人所著新书《聚集效应：与粉丝一起建造社群》（Get Together: How to Build Community with Your People）中几条高度策略化的节选内容，理查森提供了一些建议，从发现最早的成员、到成员人数达到数千人时退出管理，无论对初期创业者，还是老练的社群经理，这本书都是不可或缺的指南。让我们大家一起构建社群吧。
你应该与社群成员一起建设社群，而不是为他们或面向他们建立社群。这就是保证社群建设工作高效运行、避免淘汰乃至失败的秘诀。
首先保证社群名副其实。
理查森认为，“社群”一词是完全模糊的概念——该概念在初创企业中间常常被误用。“约五年前，‘社群’一开始作为用户或受众的委婉语出现。慢慢的变多的人不加分辨地使用这个词，却没有查证其确切定义。”
她对这个现状不满意。“社群是神圣的。他们体现了一定的联络度、拥护度，以及参与成员的热情。如果你的社群成员充满激情和主人翁精神，那么你真的无比幸运。社群不是个可以随意讨论的词。真实、主动地参与和被动地参与是不同的，功利地利用和包容也是不同的。”
“在初创领域，抱负满满的社群建设者常常忽略代理机构的意义。他们将陌生人一股脑放入列表，就称之为一个社群。如果你把普通用户和死忠粉放在一个群组里，就不能称作社群。”
以下是她建议的合适定义：“简而言之，真正的社群，是因共同的爱好而聚集在一起的人。最活跃的社群为其成员提供与群友一起挥洒激情的机会，为产品贡献自己的力量。”
理查森表示：“如果你想了解自己拥有的是社群还是简单的用户群，请反思：这群人是否会聚集起来实现终端产品或产生终端影响？答案如果是否，那么他们就不是一个社群。”
活跃社群的标志是：新的成员主动希望加入。在初期，你能找到与你志趣相投的盟友，甚至在社群尚未发展起来的时候，他们就出现了。
找到100位真爱粉，不要在意规模。
一些创始人可能认为，社群用户粘度这种事情，对于品牌无益。但是理查森表示反对。“社群建设就是在初期找到粉丝、与他们沟通，对于早期初创公司的生存而言，这至关重要。”
“当硅谷创业之父保罗·格雷厄姆谈及，只要先找到100位真爱粉，不要像Airbnb早期那样忙于扩张，他是认真的。你可以从产品角度入手，当然在创建和完善新功能方面，为你的头号粉丝付出双倍精力。”
理查森称：“不过，要找到真正爱你的粉丝，并与他们建立关系。你需要做的不单单是产品或销售方面的事，更多的是私人接触和关系培养这些无法规模化的事情。
理查森提及了考特兰·艾伦创建企业家知识共享社群Indie Hackers的事例，将其作为范例证实该原则。
“他没日没夜地研究哪些人可作为第一批接触的企业家。他知道这些人会欣赏他创建的社群，并且喜欢追逐新鲜事物。他总共向这些人发送了150封有思想深度的私人邮件，这甚至不能称为“可规模化”的接触行为。但是，如今他的社群已超过6万人，每月举办的用户交流会超过50余场。”
依理查森以往经验，多数创始人认为其建议难以实施。“他们不愿意将未来用户群占比较低的领域作为优先事项，也不愿意在不可规模化的事项上过多地投入精力。最简单的方式是，以最小的资金投入，专注于产品构建，希望最终取得成功。”
她表示：“如果你势头尚弱，那么会出席、下载或参与的人，往往是铁粉。你需要给予产品和社群战略以同等重视，并牢记上一句话。”
图注：People & Company的贝利·理查森
同时，创始人也需要谨记，早期社群建设困难重重。“我曾办过只有两个人出席的活动。你要坚持下去，千里之行始于足下。”
“但是当你处在一家尚在成长中的公司，面对所有的压力和有限的资源，常常倾向放弃那些无收益的事项。无论你心里有多么想要放弃，都不能一遇到困难就退缩。”
寻找真爱粉，并将精力放在你在努力的领域。将初期公司发展的宝贵时间用于了解用户，思考如何为其提供服务——他们是社群的中坚力量。
“如果你想要启动自己的社群，首先要对社群成员进行定位。星星之火，可以燎原——这些早期粉丝盟友与你的追求相同，足以实现你建立真实群体聚的构想。尽管人数不多，但是第一批人群的选择很重要。他们会为社群的未来定下基调和方向。
无论你是在Twitch这样的平台公司工作，还是在小型企业或非盈利机构工作，你都会发现周围的潜在社群。每一小群人都可以发展为一个社群。所以，第一个发展的对象是？要着重考量以下两个标准：
1. 我希望聚集哪些人？哪些人能带来能量？哪些人已经参与、贡献或出席？切勿凭空创造动机。从积极的参与者开始。
2. 假设社群繁荣发展，你会与谁保持联系？建立一个社群是个长期的工作。你的组织未来依赖的是哪些人（例如，高级用户、忠诚客户、主要捐赠者、激情满满的员工）？你希望投资哪些人？”
社群的价值不一而足。不断深究原因，找到最钟爱的价值。
另一个常见的失误是，最初创建社群的动机往往是混乱的。
理查森认为：“‘我们的竞争对手在社群上投入了大量资金’、‘我们的投资者认为我们应建立一个社群’或‘我想实现病毒式传播’，都不是足够好的理由。如果你建立社群的理由类似于以上几条，那我确定它将一败涂地。”
她还指出，早期的创业者，不应试图完全复制其他人适用的社群建设战略。她说：“社群模式是因产品而异的。你要弄清楚社群对你的组织有什么独特意义。但这并不代表它必须是崇高的、与商业价值完全脱节的。”
“试问你自己：‘是什么激励着我们的公司和我们最热情的用户？我们的激励机制在哪里？’社群的价值就在这个答案中。例如，早期的、散乱的初创企业，应该考虑他们可通过什么来帮助回答此问题，比如通过客户支持、故事发布、引发讨论或改进产品。”
这一点值得强调：“社群工作的核心是与人们建立关系，让他们感觉自己是你业务增长的一部分。对于许多科技公司（尤其是基于平台或市场的公司）来说，事实就是这样。”
理查森说：“当你在开发产品时，你正在编写最基本的1和0，构建这样一种框架。假如没有人为它添砖加瓦，它就会变得单调乏味、毫无生气。”
要想弄清楚社群如何融入你的整体战略，能够准确的通过社群在不同公司扮演的不同角色，汲取灵感。
理查森说：“例如，在YouTube启动时，可以合理假设网站就是产品，但在许多方面，人们消费的产品其实是社群创造的内容。Instagram和Airbnb也是如此。”
对于这种模式的初创企业，创始人应专注于推广高质量的内容。
理查森称：“这些范本展示了好的贡献因素是怎样的，并激励其他人也这样做。这在某种程度上预示着社群工作应聚焦在产品教育和创造创意文化上。”
她说：“在Instagram的早期，我们通过其用户推荐列表和博客功能来达到这点。这些用户关注的焦点，对其他人完成了Instagram的功能教育，并通过新颖的照片创意启发他们，让他们的体验有别于其他平台。”
另一个极端就如加拿大炊具品牌Instant Pot，围绕厨房用具建立起狂热的社群。
理查森说：“若你停下来想想这个，你会发现这太不可思议了。我们曾与一些公司合作，他们的品牌极具魅力，但在投身社群战略方面有些犹豫不决。我总这样回答他们：‘如果这家渥太华的厨房用具公司都能建立社群，你肯定也能做到。’”
理查森强调，Instant Pot早期的做法，源于其连接客户和扩大支持规模的愿望。“他们有很多业余爱好者。这些人想最大限度地利用Instant Pot，或用它做些有创意的事情。在Facebook群组中将用户直接联系起来，用户们就能更快获得基本提问的答案，这甚至快于当时公司扩大客户支持的速度。”
她说：“然后，它像滚雪球般，发展成这个病毒式的、口碑相传的营销工具。突然之间，Instant Pot的产品在Amazon的Prime会员日销售一空，人们开始为Instant Pot创作社群内容，甚至编写烹饪食谱。”
为了找出最适合创业公司的社群建设路径，理查森鼓励创业者后退一步。她说：“在你的业务中，有什么是没有外界帮助你就无法构建的吗？有什么事情是你自己无法完成的吗？这些，就是你的社群策略可能适用的地方。在这些方面，可能就有热情的粉丝会举手说：‘我喜欢这个，我很乐意帮忙。’”
图注：由Stripe Press出版，理查森所著图书《聚集效应》的页面一瞥。
人们因为什么聚在一起呢？负责识别社群目标人群的工作人员将他们聚集起来，让他们相互激励。就好比Twitch聚集了游戏玩家，他们不用再孤独地玩游戏。找出你社群成员的共同目标，他们会共同努力实现该目标。
繁荣的社群需要一个共同的目标，也就是要回答“人们为什么聚在一起”。你的目标，必须是社群成员愿意与你共同努力的目标，而不是某个领导者独自策划的、利己或片面的想法。
为了确保你的社群目标植根于人们的需求，并且确保它表达出你们可以共同实现的目标，请考虑以下问题：
1. 我的社群人群还需要什么？
2. 我们想要的改变是什么？
3. 只有我们在一起才能解决的问题是什么？
当你清晰地知道你想在社群聚集怎样的人群、为何需要将他们聚在一起时，你就能更好地决定下一步该做什么。
不要一次性活动。一旦开始投资社群，就要坚持下去。
在新生的社群中，另一个常见失误是，未能将奉献和反复精神融入到社群凝聚的核心手段中。
理查森认为：“有趣的是，科技公司痴迷于用户留存率，但当谈到社群战略时，他们总会忘记这一指标。只有当社群新加入者在初次互动中发现价值，并主动返回社群，该社群才能持续发展。”
她说：“你不能只满足于追踪谁来过社群。你需要弄清楚谁常常会出现在社群，为什么常出现。我们称这些人为‘举手者’。他们总是出现，带动其他人，积极地为社群贡献。”
因此，你的社群活动必须聚焦于产生这种反复和奉献精神。理查森说：“一场大型发布的、一次性的营销活动符合公司利益。但它不是社群，它不能将热情的人们联系在一起，它只是用来交流新闻的。”
“你需要给人们机会，让他们不断出现在彼此面前。每月的聚会，像骑行俱乐部Rapha在当地的定期活动一样，就可以培养那种神奇的关系。”
许多准社群都缺少奉献精神。我们举办了一次性活动或年度筹款活动，但未给潜在的社群成员持续露面的机会，也未给他们举手承担责任的机会。
社群围绕共享活动而形成。有时，这些活动是不可能单独完成的；其他时候，单独活动也不错，但人们一起活动时，效果会好10倍。
要确定你所创社群的核心共享活动，问一问自己：你的社群成员渴望一些活动，而且作为团队来执行或体验它们比独自完成更佳，那么这些活动是什么？
无论你是决定为粉丝俱乐部举办开幕活动，还是为超级粉丝开设一个网站，需要做的第一件事都是集合社群成员，而这在很大程度上取决于你创建社群的目的。但是，为了让你的社群成员走上协作之路，任何首次社群活动都应整合以下三个原则：
1. 使其有目的性。将活动与社群最初成立的原因结合起来。有什么目标或结果，是只有当这群人聚在一起才有可能实现的？向参与者明确这个目的，这样他们也以此为目标。
2. 使其有参与感。不要只是单方面地对成员们说话。你将他们聚集起来，是因为他们和你一样富有激情。给他们机会，让他们为你们共同的目标做出贡献。
3. 使其可反复。不要一次性的活动。人际关系需要时间来发展，一些人需要几个周期才能逐渐热身并开始积极贡献。设计首次社群活动的目的之一，是为了能在未来与你的社群成员反复进行类似活动。
不可避免的事实是，如果你想让社群成员保持参与，你的核心活动就必须超出预期。这不是说你需要在奢华的体验上投入大量资金。而是说尽你所能，去创造一种极有价值的共享体验。
把焦点转向他人，雇佣那些能大海捞针的人。
初创公司专注于将社群作为工具，用于讲述自己的故事、产品发布和营销计划，这样往往会落入另一个陷阱：忽视讲述他人的故事。
理查森表示：“作为一个社群的领导者，你是聚光灯下的人物，你更需要成为一个善用聚光灯的专家。在很多例子中，公司将焦点放在杰出的用户或贡献上。在YouTube成立之初，他们就把媒体人视频精选放在主页。”
她说：“博客平台Medium、高清视频播客网站Vimeo和《纽约时报》在这方面也做得很好。把你手中的扩音器交给别人，这似乎有些反常，但这正是你必须做的。投入资源和时间，从社群成员那里发现并升华新的故事。”
这是便是理查森在Instagram的核心角色。她说：“无论是在东京拍摄的上镜的小刺猬，还是位于加利福尼亚的摄影师，我热衷于找寻脱颖而出的用户。”
“讲别人的故事有两个好处：第一，你会让社群看起来更有趣，对其他正在考虑加入的人来说，也更有吸引力。第二，你将突出显示一流的社群参与是什么样子，这可以激励现有成员去构思自己如何做出贡献，并有望加深他们的参与度。”
你无法讲述你看不到的故事。如果你想让你的用户社群显得充满生机、富有活力，你需要为故事保持一个稳定跳动的脉搏，但太多初创公司的故事平平无奇。
要确保有效转移焦点，一个关键点是，招聘客户社群管理者时的要关注其相应品质。
理查森说：“讲故事是我们在Instagram的一个工作重点。当我协助其团队在全球范围内扩大规模时，我总是会寻找那些能够在大海中捞针、找到理想用户的应聘者，他们擅长通过观察精准定位我们应该提供价值的对象。
“他们的闪光点不仅在于其优越的品味，或是对优秀的故事内容独具慧眼，还在于他们真正把这些故事写下来、讲出来的能力。”
“我们经常在其他几个国家雇用社群成员，这在某种程度上预示着他们必须同时用英语和母语两种语言写作。在面试过程中，我会要求他们从平台上选出他们觉得重要的3到5段叙述，并解释原因，同时写一篇适合发布在我们平台的短篇故事。”
选择性消化用户反馈。
理查森说，“在Instagram还是一家早期初创公司的时候，我以为我们已在倾听他人想法这方面做得很好了。该团队除创始人之外的第一个雇员是社群管理，此后不久，我加入了他们，与此同时，他们还在持续投资其社群团队。”
“我们会阅读每一条推文、评论和电子邮件，社群管理的任务让我们心潮澎湃。”
但后来，她听说了短视频社交平台Musical.ly（现在是海外版抖音TikTok的一部分）创始人的工作。“他会和数百名青少年在微信上交流，这令人难以置信。他会向这些人提问，还会直接向他们展示线框图以寻求反馈，不断和用户沟通。”
“对于涉足社群管理的早期创始人，我最大的建议就是调动好奇心，建立倾听的习惯和传统，并对团队与客户互动程度和频率设定大胆的期望。”
“你也需要具有判断力。许多产品人员对社群持怀疑态度，但这种倾向是有利的，因为他们已经看到，会有一小部分有发言权的人对产品路线图产生不当的影响。”
理查森说，“我采访了音频分享服务平台SoundCloud的首位社群管理者大卫·诺埃勒，他感觉自己的职责与海绵相似——他需要走出去，吸收所有的水分，但只需要把产品团队真正有必要了解的反馈挤回来。”
领导者们在发展活跃用户社群时可能会遇到的一个风险，就是受到少数过分积极用户的影响。“这不再是狗摇尾巴，而像是尾巴在摇狗。”
理查森表示，“你的确需要学会接受你得到的所有反馈，但涉及产品决策时，你需要仔细分析反馈，因为这些决策会影响到更多用户。社群有利于驱动、扩张你公司的努力，但是在产品开发中，不要将他们的意见与更广泛用户群的感受过度联系起来。”
作为一个社群管理者，你需要成为一块海绵：走出去，吸收所有水分，但只需要把对产品团队有用的那部分挤回来。
旨在通过团队组织结构获得“指尖触觉”，并雇佣具有创新能力的系统型思考者。
一旦初创公司在社群方面的努力开始产生效果，工作重点就转到了让这把火焰继续燃烧、蔓延，为团队中那些更熟悉科技语言的人招聘更多的社群管理者、扩大规模。
理查森说：“在社群管理方面，创始人和产品经理通常会承担早期的重担。在产品获得一定的吸引力并带来一定的用户留存之前，为社群雇佣人员是没有意义的。”
“如果你开始觉得产品团队无法再独自管理、建立客户关系了，你就应该雇佣一个能够完全专注于社群管理的人。”
Instagram就是这么做的。理查森说：“用户反馈不断涌入，有太多的人想联系迈克和凯文了，他们需要其他人员来充当产品制造者和使用者之间的沟通渠道。”
“不管你招聘第一个社群管理人员出于什么目的，仔细想想他们在你的组织中所处的位置。我见过你能想像到的每一种组合——没什么万能的途径。”
她是这样看的：“社群在组织结构中的位置理应体现你社群战略核心影响的重点。长期以来，SoundCloud的每个产品团队中都有一个社群领导者，以确保社群中的反馈能够到达产品团队。”
“但是，如果你的社群战略集中在收购或教育活动上，这似乎更接近营销团队的职能。”
或者你也可以把社群分割出去，使其成为一个独立的部门。理查森建议，无论你选择把早期的社群团队置于何种地位，你都需要保证他们永远都不可能离产品人员太远。
“有一个绝妙的德语单词，Fingerspitzengefühl，意思是‘指尖触觉’，这就是你在社群-产品关系中应该获得的东西。”
理查森解释道：“与用户接触频繁的人能够了解第一手信息，知道什么会让用户快乐、恼火，也知道什么是过时的。对于团队来说，这是极富洞察力的信息，帮助他们决定构建哪些新功能，也预示了这些功能会产生何种影响。”
对于那些希望在规模扩大的同时保持这种“指尖触觉”的初创公司，理查森建议保持一个固定的“触点”。她说：“我们在Instagram中是这么做的：Android操作系统用户社群团队每周都会与Android的工程师会面，iOS操作系统也是如此。”
谈到雇佣那些能够推动这一增长并与产品团队有效合作的人，理查森对招聘过程中应该关注的重点有一些看法：“我遇到的杰出社群管理者能够在创造力、同理心和系统思维之间取得平衡。你需要有人类学家特质的人来用一用你的产品，因为他们对建立人际关系充满激情。”
她继续道：“但是你也需要系统型思考者，特别是在快速扩大规模的时候。你需要的人才不仅能够根据你现在取得的成果展开工作，还应会构建能够与你共同进步的流程、资源和工具。”
理查森最喜欢的社群管理者往往是一些前记者。她说：“作家必须有好奇心，而其思维也必须富有条理。我个人的背景与艺术和沟通相关，但一些其他背景也同样具有优势。”
“我在People & Company的商业伙伴凯文拥有机械工程硕士学位，他也喜欢与人交往，所以他善于运用他的机器制造思想来培养大规模的社群。或许你的团队中有一位擅长招聘或销售的工程师，他可能是个合适的系统型思考者。”
传递火炬，真正放弃控制权。
理查森说：“我们经常说，应该与别人一起工作，而不是为他们工作，我应该把这句话纹在身上。这是我唯一希望所有人都能记住的一点。”
这一态度对创始人来说尤其重要。“很多企业家都想单枪匹马战斗。很多早期创始人的心态是：‘我必须发布代码；我必须完成每一笔销售；我必须招到新的成员；我必须建立口碑。’”
“如果把心态转换成‘我如何才能与关心此事的人一起达到这一目标’，你将进入公司建设的新阶段。这种心态能使你通过协作更快地进行设计和构建。”
她以语言学习工具软件Duolingo为例：“他们的社群活动是该产品的自然延伸——他们每个月都有500多场会面，人们与住在他们附近的人聚在一起，练习他们的语言技能。”
“太不可思议了。关键的是，你必须放弃一些控制权，才能收获社群的益处。如果Duolingo试图自己开展这些活动，你能想象他们需要多少员工吗？”
“Duolingo要想实现这样的增长和影响，唯一的办法就是让社群成员自己开展活动，虽然这并不与品牌挂钩，也不符合团队的设想。”
为了确保质量，你需要思考社群成员需要贡献什么样的结构。理查森说：“我的商业伙伴凯文总是说，你需要为你的产品粉丝建立一个沙箱。你需要给人们足够的自由去创造属于他们自己的东西，但也要有一些基本的限制——这知是一个沙箱，而不是海滩。”
“因此，当你要求某人主持一个会议时，给他们足以顺利开展工作的工具和预算，但要确保他们没有感觉受到限制和控制。你必须相信团体的潜力。如果你有成百上千的支持者和组织者，你就能以一种强有力的方式扩大你的影响力。”
结语
我们的朋友瑞·周发起了一系列晚餐活动，促成了有意义的对话。她曾经告诉我们：“只有自主组织的社群才能算作一个真正的社群。”无论你是想在全球范围内扩张团队，还是仅仅维持你现有团队创造的奇迹，你都必须传递火炬。
共同成长意味着承担起领导者的责任，并创造更多的领导者。把引领方向的权利交到他人的手上的确是一个可怕的想法，但这也是社群能如此强大的原因。鼓励那些富有激情的成员以不同的方式领导，支持他们的努力、庆祝他们的成就，从而分散领导权。
在我们研究的许多社群中，极富激情的核心团队产生了巨大的影响。这些杰出的领导者起到了催化剂的作用，加速了社群的目标实现。但这种催化剂也是稀少的。你的工作就是找到这些杰出的领导者，提供他们所需的结构和支持，让他们放手去做。
发掘支持新兴领导者的机会，并就如何提供帮助提出新的想法。例如：
1. 领导者是否会非常担忧第一次主持的会议？正式培训会不会有帮助？
2. 领导者是否花费过多时间设计演讲？模板会不会有帮助？
3. 领导者是否在搜索文件、笔记和其他社群资源上浪费了时间？一个可以链接到所有信息的门户网站会不会有帮助？
发展社群的关键并不单纯在于管理，还在于培养领导者。把你的思维方式从生火转变为传递火炬，你的社群就靠它了。
