燃财经（ID:rancaijing）原创
作者 | 黎明
编辑 | 魏佳
75岁的柳传志，终于迎来了正式的退休时刻。
燃财经获悉，联想控股将在今天下午正式宣布柳传志卸任联想控股董事长。继任者将是现任联想控股高级副总裁兼首席财务官、执行董事宁旻。
宁旻现年50岁，1991年加盟联想，曾任柳传志助理、助理总裁兼董事会秘书，目前在联想控股主要负责资本和投资方面的工作。宁旻在2012年成为联想执行委员会成员，执行委员会是联想控股的最高管理机构，也是接班人的“候选池”。
过去35年，联想属于柳传志时代。他在40岁的时候参与创办了联想，一手打造了这家世界500强公司。
外界对联想的评价毁誉参半，且往往倾于极端。有人认为它是民族品牌的代表，有人认为它缺乏核心技术正在走向没落。
无论如何，柳传志参与并见证了大半部中国科技和互联网的商业史。这是一部新旧体制剧烈冲突、旧秩序瓦解新秩序重建的历史。而柳传志，就是那个在新旧秩序间，寻找到平衡点的人。
柳传志是一个现实的理想主义者。联想的历史告诉我们，梦想和现实，究竟是何面目。柳传志则用行动指出，梦想和现实的桥梁，究竟该如何搭建。
燃财经选取了柳传志35年创业过程中，五个决定联想命运的关键决定。这是五个历史的横切面，能够让我们看清，为何联想会是今天的模样。
第一个决定：弃仕从商
“小公司做事，大公司做人。”——柳传志
1984年秋，北京中关村的一间小平房里，11个来自中国科学院计算技术研究所的中年人召开了一次“全体会议”，宣告北京计算机新技术发展公司正式成立，这就是联想公司的前身。公司的筹备过程相当简单，计算所的传达室充当了早期的会议室，石灰墙壁、水泥地面、两个长板凳、三张抽屉桌。
40岁的柳传志是其中一员，正是“人到中年”的年纪。在大部分中国人眼中，柳传志有一份相当体面的“铁饭碗”，熬到40出头，可以不用再折腾了。
那个时候经商不是很多读书人的第一选择。但就在那一年，关于经济体制改革的文件从中南海下发，允许一部分人先富起来，改革成了“迫切所需”，追求财富开始变得名正言顺。读书人下海，开始暗流涌动。
实际上，这一年被称为“中国企业家元年”。跟柳传志一样投身创业大潮的大有人在，比如用自己贩卖玉米赚到的第一桶金创办万科的王石，出任青岛日用电器厂厂长，日后成就了海尔的张瑞敏。也是在这一年，柳传志做出了自己人生中最重要的一个选择。
然而，跟百度百科中“柳传志带领10名科技人员，毅然创办联想”的脚本不同，当时在计算所内部，无论年龄，还是资历和地位，柳传志都不是最高的——45岁的王树和是第一任总经理，柳传志和张祖祥分别担任副总经理。此外，计算所所长曾朝茂兼着董事长的头衔。
更重要的是，联想背后站着中科院和计算所，它们提供了20万元的启动资金，以及无法用金钱衡量的资源支持。柳传志早期在联想的任命由中国科学院批准，他的职位后边附加了一个“副处”的括号。这个括号意味深长，表明他并未脱离组织。
种种迹象表明，柳传志并非“逼上梁山”，而是顺势为之。
柳传志出身优渥。他的父亲柳谷书早年参加革命，是国内最早的知识产权律师之一，也在银行业颇有积累。相比那些背水一战、放手一搏的草根创业者而言，柳传志的试错成本要低很多。他曾承认，自己在一些人生中的重要选择上，都得到了父亲的指引，包括放弃仕途选择创业。
而在做科研和做企业这两条路上，日后联想的发展证明，柳传志显然更适合后者。他声音洪亮、精力充沛、富有感染力，他很清楚自己在科研领域缺少专注和激情，相比倪光南这样天生的科学家，他的志向应该是在商界。
他的性格中还有敢打敢闯不要命的野性一面。这也是怎么回事在联想早期的“三人核心”中，最后是他独揽大权，带领联想杀出一条血路。
有这样一个细节。早年联想打算从香港进口微机，拿到大陆插上汉卡倒卖，借来的300万元货款汇到深圳，发现钱被人拐走了。柳传志二话不说直奔深圳，红着眼在对方家门口守了一夜，“当时拿块砖头拍他脑袋的心都有”，对方这才退还货款。
第二个决定：进军海外
“自己不骗别人也不能被别人骗。”——柳传志
1988年1月，张祖祥按照柳传志的指示，第一次来到香港。他对这片充满资本主义气息的土地感到陌生，他听不懂当地人的广东话，也不会说英语。但他肩负使命——柳传志要在这里启动“海外拓展计划。”
柳传志雄心勃勃。他计划在六年时间内，在香港完成这样三件事情：一是在当地成立一家贸易公司，形成“里应外合”之势；二是新拓展生产业务，进入个人计算机整合行业；三是在香港上市。这一计划是他口中的“进军海外战略三部曲”，也是当时港媒口中的“大陆表叔又来说大话了”。
日后来看，这个战略在当时实属英明，它让联想快速打开了局面，并获得了足够的利润。但背后的动机却远算不上高瞻远瞩：通过香港公司卖货，能省去中间商赚差价的环节，增加15%的利润。
上世纪80年代的大陆，对生产和进口管制极严，没有许可证寸步难行。核心资源被垄断，老牌计算机厂家可以轻松获得“准生证”，但体系之外的公司要进来分一杯羹，则并非易事。
这多少有些不得已而为之的意味。香港联想公司在1988年成立，柳传志任主席。香港联想的股东有三家：北京联想、香港导远公司、中国新技术转让公司，各持33.3%的股份。这为联想打开了一扇海外的门，但这扇门是将海外的产品销往国内，而不是进军海外市场。
当时联想的主要业务是在大陆代理美国AST电脑，同时捆绑销售其自研的汉卡。AST微机在上世纪90年代初迎来黄金时代，联想拿下了它在大陆销售的独家代理权。香港联想和北京联想里应外合，几乎垄断了AST电脑在大陆的货源。
联想凭借规模优势，摇身一变从贸易商升级为生产贸易一体化的公司。凭借技转公司的巨额贷款，联想快速崛起，并开始考虑将AST取而代之。柳传志以“干部培训班”的名义，号召手下的销售队伍，开始销售自家产品。
无论如何，创办香港联想成为做大联想的一步好棋。其背后的长远意义，不仅在于提升了利润空间，更在于让联想首次接触了全球市场，这让它和国内鱼龙混杂的代理商区分开来，登上中国IT业的顶峰。自1997年起，联想连续八年占据中国个人电脑市场占有率第一的位置。
沿着这条线，联想在2005年收购了IBM的个人电脑业务，2014年从谷歌手中收购摩托罗拉移动业务，2018年收购了卢森堡国际银行。
第三个：“贸工技”路线
“你得明白自个儿是谁。”——柳传志
从2004年开始，批评联想的声音开始多了起来。批评的焦点大部分集中在：联想没有核心技术，不重视科研，过于偏重贸易和投资。相比之下，华为成为中国企业重视研发、自力更生的典范。这就像是一个污点，在联想身上挥之不去，也成为柳传志心头一块落不下的石头。
翻开联想厚重的历史，我们会发现，“贸工技”路线的确定并非偶然。
联想曾经重视过自主研发。“柳倪之争”爆发前，柳传志负责市场和运营，倪光南负责技术和产品，两人分工明确同仇敌忾。联想汉卡和“286微机主板”的研发过程，足以证明柳传志对技术的尊重。1989年新年，柳传志曾亲自率队到机场等候从香港研发归来的倪光南。
但从角色上，或者说从骨子里而言，柳传志更像一个商人，而不是工程师。
联想创办之初，柳传志最大的渴望，就是找到一条道路，把计算所里躺在实验室的技术方案，做成产品卖出去，变成实实在在的利润。事实上，当初他邀请倪光南加盟时，最终打动倪光南的点，就是他说“我保证把你的一切研究成果都变成产品”。“成果躺在奖状上”，正是倪光南当时最大的遗憾。
香港联想成立后，联想切入生产的产业链条，却选择了利润最微薄的主板生产和整机组装环节，处于整个利润链的最底端。这符合柳传志“海外战略三部曲”的宏伟规划。在他眼中，中央处理器和操作系统这些最核心的部件，美国公司已经做得很好，联想没有一点优势。与其慷慨赴死，不如先在市场里抢得一席之地。
田忌赛马的古人智慧给了他启发。所以他决定把所有资源集中到自己最擅长的地方，用自己的“上马”，去拼外国公司的“下马”。凭借AST微机的大卖，联想成了成功的贸易商。所以在某一段时间里，业内认为联想就是一家代理商。
柳传志认为，联想的最大功绩在于“把技术变成钱”，而不在于技术本身，虽然他从未否认联想汉卡在联想历史上立下的汗马功劳。
在贸易和技术之间的路线抉择，深刻地影响并决定了联想的命运。1994年，柳传志从“柳倪之争”中胜出，联想顺理成章地走上了“贸工技”的路线。1995年开始，柳传志在开会时频繁提起“贸工技”，曾经宣扬的“技工贸”被抛弃。
时至今日，从联想身上已经很难看到曾经的影子。联想控股是一个投资平台，旗下有专做投资业务的联想之星、君联资本、弘毅投资、联想创投，主营电脑业务的联想集团，只是联想控股的一块拼图。
从“贸工技”正式被提出开始，联想就走上了“做大”而不是“做强”的道路。
第四个决定：联想改制
“绝对不能把自己的力量估计得过高。”——柳传志
1998年，计算所改制，千余人缩减到百人，大部分人并入联想集团。联想员工持股会（640人参与）成立，并在这一年获得了35%的分红权，可以分享企业经营的净利润。
2001年，联想再次改制，联想员工持股会出资2.3亿元购买了35%的联想股份，中科院持有65%股份。此举让联想员工也成为了股东。
2009年，联想又一次进行改制。中科院将29%的联想股权转让给泛海控股，从绝对控股股东降为相对控股第一大股东。联想进一步将身上的国有印记清除。
柳传志通过这三次改制，让联想从一家国有企业，变成了一家市场化运作的非公有制企业。正是因为这一系列“铤而走险”的改制，才让联想能够至今保持旺盛的生命力。
在中国商业史上，成立满35年且存活至今的企业不多，从国有企业改制成功并获得市场认可的企业更是屈指可数。在摸着石头过河的市场化改革浪潮中，能够在体制和市场之间斡旋，功成身退的企业家寥寥无几。
体制改革是一把双刃剑，没有硬功夫往往难独善其身。在摘掉“红帽子”的过程中，很多企业家被扣上了国有资产流失的帽子。一方面要有对创业团队的激励机制，同时又要把握好跟体制的分寸，这是中国企业在特殊时期的体制之困。
柳传志用他杰出的经营才能和符合国情的现实哲学，牢牢把控着这家公司的航向，以至于在刀尖上行走亦能全身而退。他决定对联想进行体制改革的契机，或许比1998年更早，1994年香港联想上市是一个重要节点，大概是在那个时候，柳传志开始娴熟于长期资金市场的玩法。
毫无疑问，联想早期与政府有着特殊关系，这也是联想早期的隐形优势。但计算所开办了十几家公司，只有联想真正做起来了，仅联想一家公司的收益，就超过了计算所旗下所有公司的总和。显然，和政府的特殊关系并非成功的唯一条件。
柳传志内心清楚，从长远来看，要保证企业的生命力，改制是必经之路。柳传志的长处在于，他知道如何把握分寸。
1995年2月，62岁的计算所所长曾茂朝退休。他曾是柳传志至关重要的支持者，正是在他的支持下，联想才得以成立并发展壮大。柳传志做了一个聪明的举动，他说服中科院，让曾茂朝继续担任联想公司的董事长。某种程度上，这为联想日后改制的风平浪静提供了港湾。
柳传志曾用这样一个比喻，来形容他的为人特质：“有的人不是珍珠，不能像珍珠一样闪闪发光，但他是一条线，能把那些珍珠串起来，做出一条光彩夺目的项链来。我想我就是那条线。”
第五个决定：确定接班人
“办公司就是办人。”——柳传志
柳传志曾两度卸任联想集团职务。2005年，他卸任联想集团董事长，少壮派杨元庆接棒。但是，2009年联想集团首次出现亏损，柳传志出山再次担任联想集团董事长，直到2011年才再次卸任交棒。
但他一直没卸下联想控股董事长的位置。联想控股是联想集团的母公司，它在柳传志的推动下，于2014年赴港股上市。当时柳传志说，联想控股在上市以后两年之内平稳，自己就“画句号”。事实是，柳传志的退休时间比预期的晚了三年。
确定接班人是个严肃的问题。某种程度上，它将直接决定这家大船未来的航向。以柳传志和朱立南为代表的老一代，都将在这次调整中宣布卸任退休，以宁旻为首的年轻管理团队，将从老一辈手中接过大船的钥匙。
柳传志40岁创业，1994年香港联想公司上市时，他已经50岁。他在联想的威望无人能敌，时至今日他一直牢牢把握着这家公司的航向。或许早在20多年前，柳传志就慢慢的开始物色接班人选。
孙宏斌曾是最有希望的接班人选。1989年联想成立企业部，孙宏斌迅速建立13个独资分公司，营业额达到2400万元。他在20多岁的年纪，就慢慢的开始在联想实际掌握全国的销售网络。
虽然毕业于清华大学，孙宏斌却改不掉一口的山西腔。业内传闻，柳传志为了让孙宏斌锻炼口才，曾逼着他每天讲一个故事。但孙宏斌的企业部日渐做大，甚至开始和联想分庭抗礼，最终孙宏斌被“送进”监狱。
选拔年轻人是“公司最艰难的工程”。
跟孙宏斌一样曾有望入选柳传志“接班人计划”的郭为，因为联想内部冲突，接下了从联想分拆出去的神州数码。2001年，联想一分为二，一个是联想集团，由杨元庆执掌，一个是神州数码，归到郭为名下。杨元庆成为联想集团实际上的接班人。
比柳传志小18岁的朱立南，也曾是呼声较高的潜在接班人之一。他在1989年加入联想，1993年离职自行创业，但在1997年重返联想，并一路晋升至原联想集团最高领导机构——执委会成员之一，这是接班人的候选池。
2001年，联想投资成立，朱立南任总裁。在联想向大型资本集团转向的过程中，朱立南充当了排头兵。2009年，有媒体询问朱立南是否为柳传志接班人，柳传志表示有可能猜想是对的，也有一定的可能是不对的。事实是，他在2012年升任联想控股总裁，但董事长依然是柳传志。
宁旻
相比朱立南、杨元庆、郭为等声量较高的联想元老，50岁的宁旻要低调得多。
宁旻的职位不是最老，学历不是最高，甚至入职时间也不是最长的。他的职业起点是柳传志助理、助理总裁兼董事会秘书，并非业务出身。2012年，宁旻被任命为联想控股高级副总裁兼执行委员会成员，进入接班人候选池。
随后宁旻一路晋升。从公开信息来看，虽然宁旻在公众中发声较少，但他却在联想系的所有核心岗位上占据要职，手握实权。他在联想控股的股权比例仅次于柳传志和朱立南。
如今，柳传志终于即将迎来退休，新一代领导班子也将完成代际交接，集团层面的架构调整或将不可避免。无论联想这艘大船未来将驶向何处，带有浓重柳传志色彩的联想时代和联想故事，将从此一去不复返了。
文中图片来源于网络。参考资料：
《联想风云》凌志军 2005年
《联想做大，华为做强》陶勇 2016年
《最漫长的改制》财经杂志 明叔亮 于宁 2009年
