神策数据创始人兼CEO桑文锋
作者 | 桑文锋
整理 | 小沐
2019年11月9日至10日，科技智库「甲子光年」在北京举行2019「甲子引力」大会。在11月9日举行的“数据智能”专场上，神策数据创始人兼CEO桑文锋就“SaaS企业的客户服务方法论”为主题发表了演讲。
他认为，能用产品解决问题就不要用服务，能用服务解决，就不要用咨询，整体往下去压，最好还是不要变成做项目的公司。
演讲要点如下：
1.做服务的原因：to B客户流失不起
2.神策的四层进阶：在做项目的边缘试探
3.如何做服务：统一行动、统一思想
以下为演讲实录：
做服务的原因：to B客户流失不起
很高兴和大家做一个小的分享。我分享的主题还是围绕to B，尤其是SaaS 和客户服务。
我们为何需要提供服务？答案格外的简单，因为to C强调产品的使用者真实的体验，而to B工具代替的是专业的技术能力、或业务能力，本身具有专业性。专业性的东西很难完全做到to C的使用者真实的体验。
如果只是给客户交付了一个产品，产品本身如何去用？如果用不起来，对客户来说完全是负价值。
我们做to B有一个很大特点，客户流失的代价非常大，这逼着我们要做好客户服务。过去几年里，围绕SaaS的商业模式兴起，尤其在美国SaaS市场，百亿美金以上的上市公司超过20个。
SaaS模式是一个非常伟大的东西，这种方式带来什么好处？就是把刀架在乙方脖子上，要一直保持给客户很好的服务，不然客户下一年就会离开你。
对神策来说，商业上还是做了小创新，产品本身可以私有化部署，另外又是订阅模式。目前为止，我们80%的客户是私有化部署，20%的客户是CloudSaaS模式。
服务这块，我们大家都认为强化服务体系就是强化销售。这对to B很明显，因为我们本身核心在于不断在把老用户服务好，尤其在垂直领域，可能潜在客户一共几百家。如果只是打新的方式去做，很快也能把新客户拿到，但进一步如何扩大业务？服务做不好，客户一旦流失，你想再拉过来，难度非常大。
神策的四层进阶：在做项目的边缘试探
神策过去四年，恰恰经历了四个阶段。
最开始我也想用非常精英的方式做，像硅谷许多小的to B技术团队，只做技术、卖产品，也不用销售、市场，最后发现根本不行。因为客户可能连接口调用都完成不了，无法真正用起来。这些情况逼着我们做服务，服务就是要教客户如何把整一个完整的过程做好、怎么去使用产品。
等我们完成了互联网客户的标准产品标准服务，我们在2016年底又发现新问题。因为我们之前主要从事互联网行业，互联网创业公司有个非常大的问题——“死亡率”非常高。如果我们整个业务建立在互联网市场上，会非常不稳定。
哪个地方还有类似需求？还好我们拥有私有化部署能力、基础数据采集能力、PaaS平台等，这些恰恰在业务规模大的传统企业中有需求，且他们的付费能力比较强。所以我们的业务开始往这块扩展，按照服务互联网公司的模式服务“互联网+”企业。
但是我们把一个流程或设计文档抛给他们（传统企业），发现两周都没什么动静。我想这样下去不行，于是我们专门安排了项目经理的角色。他们需要跑到客户现场去，帮着协调客户部门间的关系，把他们调动起来，启动项目，然后做方案。最终花了几个月时间，才把整个流程做好。
等我们达成了互联网+的客户交付，发现到了一个新阶段。我们只是帮着客户完成部署还不够，还需要教客户如何去使用产品、如何把产品跟业务结合起来，这就逼着我们进一步做咨询。
去年我们发现，做到这一步还是不够。跟传统客户合作，你会发现信任关系在to B中很重要。一旦跟客户建立信任关系，客户巴不得所有的事情让你去做，这时候你能不能做？
对神策来说，我们只是做数据分析，能够解决的问题比较有限，客户许多其他数据相关问题是解决不了的。于是我们开始打造数据便利店、做产品矩阵，从多个角度处理问题。
经过这样的一个过程，我们逐步演化出这样的体系：把用户服务分成三层，大的来说都叫服务，最底层是产品矩阵，中间层是服务，服务之上就是咨询。
能用产品处理问题就不要用服务，能用服务去解决问题，就不要用咨询，整体往下去压，不要变成做项目的公司。
如何做服务：统一行动、统一思想
围绕“如何做服务”，我又抽象了三块：第一块是流程、第二块是组织、第三块是效率工具。
其实服务能不能被干掉？我相信干不掉。但服务内容在不断变化，因为要尽量把服务标准化、产品化，然后再去做新服务。服务本身会持续存在，但服务内容会变化。
通过流程的方式，我们尽量给客户一致体验，只要按照一个流程都能把客户真正服务好。不管是一位新员工还是资深员工，都能给客户一致的体验，客户在合作中也更有底。
组织实际上的意思就是分工，避免只依赖能力很强的员工，市场上又招聘不到。
第三点围绕“效率工具”，其实人少不了，但如果提供更好的工具，比如之前用的是步枪，现在是机关枪，这本身就能提高效率。
对to B企业来说，人效指标最关键，就是每名员工能创造的产出。
围绕以上具体的三点，一个是流程，服务客户时把流程想得非常细、尽量标准化，每个客户走到什么阶段，都标准化。
另外从工具角度，我们本身做to B，也买了十几种其他to B工具，也自研了现在使用的CSM（客户成功管理）系统。目前国内有CSM管理的企业还是比较少。
to B是“产品+人”共同服务，所以对人的管理很重要。
我自己做了很多围绕中国历史和伟大企业的研究，发现和西方还是不太一样的。西方的管理理念比较强调行动管理，而中国的管理理念包含两个层面，一个是思想管理，一个是行动管理。
思想管理上，组织要有信仰，并且要把一个人的信仰变成一群人的信仰。要有锤炼，把不能跟随组织的人员及时调整。还要有组织机制，你要建立怎样的机制让它变得更好？
我把组织建设分成三对耦合体，一对就是围绕组织架构和决策机制；另外是文化和制度，也是一对耦合体；第三是人才与激励。
如何把这三个耦合体解决好？
具体到神策，我自认为两方面做得好：一是关于人才、二是关于文化建设。
人才这块，要严进严出，加培训。管理者要能上能下。公司在职员工280人之前，每个人最后一面都是我面的。我就考察三点：是否对大数据分析感兴趣，是否积极主动，是否具有快速学习能力。实际上的意思就是要有信仰、积极主动。不能改变的东西尽量把作为筛选准则提出来。
围绕文化建设，也就是价值观统一。我们强调给客户带来价值，把事情做到极致，尽量专注你要做的，把它做到90分。
我宁愿让大家一群人一起掉坑里再爬出来，而不是有些人在坑里有些人在坑外，要保持统一。
我觉得对一个企业来说，“思想统一”意义非常大。
其次，围绕培训，神策军校每月搞一次。同时，我们成立了文化建设委员会。
企业文化，不只是我作为CEO讲，还要落地到每个人。他怎么看、怎么做，要把这个落地下来。
to B企业业务链条较长，技术人员可能不了解客户到底需要什么，所以我们做了小报，客户现场服务有什么样的问题，把问题都在小报中暴露出来，让所有人都感受到前线情况。
最后，我们把toB运作看做一种蝴蝶效应，蝴蝶的躯干是产品，一边翅膀是营销，一边翅膀是服务。产品通过营销和服务传递给客户，又把客户的反馈传递回产品，这样不断迭代。
我的分享就这些，谢谢大家。
END.
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