华为在整个企业内部变革中最重要的两个项目一个是ISC（集成供应链），别的一个便是IPD。用任正非的话讲，这两项变革联系到华为的生死存亡。其间IPD的项目是先行项目也是要点。
我在华为作业的两年间是华为推广IPD（集成产品研制）从初始试点到全面推广的阶段，并且先后担任过四个PDT的中心代表，因而对IPD的研制形式有些了解。
在此，我从下面几个方面谈谈我对华为IPD的浅显知道，欢迎纠正。
1．IPD的来历
众所周知，IBM在1991-1993年间发作企业危机，"扭亏大师"郭士纳入主IBM，他对IBM作大改造，其间在研制方面的改造办法便是今日高科技企业中盛行的研制办理形式——IPD的前身。
2．IPD的特色
我以为IPD的形式实质特色是纵横办理，跨团队产品研制。IPD是将产品研制（这儿的研制是指从立项一向到产品试验局验证之后，出产人员能够大批量仿制停止）的相关环节一致到一个团队中——PDT（产品研制团队），团队由中心组以及扩展组构成。
一般来说，中心组包含开发、测验、中试（产品的小规划批量出产）、用服、商场、财政。
各位中心代表尽管来自不同部分，可是在产品司理的领导下共同对一件或许多个产品担任，包含产品立项、规划、开发方案、产品发布情况等一切重大问题。
任何一个环节的审阅、评价都是一切中心代表一同协商决议方案，任何一个代表否决都不能经过。
每个中心代表还担任领导一个扩展组，比方开发扩展组包含有材料开发，软硬件开发等项目司理。中试扩展组包含有产品数据，工艺，结构等项目司理。这儿说的领导是产品研制安排活动上的领导不是资源联系上的领导。
IPD是对产品的终究商场效益担任而不是只对产品研制或许其他某个环节担任。也便是说，假如某个产品的终究的效益欠好，整个产品线都要担任任（奖金天然低了许多）。
一个IPD（产品线）实践上便是一个小型的独立运作的公司，不只要财政目标，也有本钱核算（华为用了恰当长的时刻和精力，树立起一套模型，将整个公司的本钱简直都折算到了各个产品线上了）。
华为公司总共有大大小小约一百多个产品线，咱们比较熟知的IOD实践上仅仅华为很小规划的一个产品线。
类似的产品线在一同组成一个大的产品线，如无线产品，智能产品，交流产品等。每个大的研制产品线都有一个IPMT（集成产品研制办理委员会），他们是由总监级(现在改为产品线总裁)或许资深的产品专家组成，担任对旗下各个产品线的研制活动作要害环节（立项评价，方案决议方案，试验局评价等）的监控和评价，以决定是持续仍是停止某个产品的研制活动。
监控和评价的首要依据便是看这个产品研制本钱投入和未来商场效益的比较，以及技能，资金，人力等方面的可行性。
IPD形式别的一个重要特色便是纵横制办理，也便是说PDT中的成员（包含中心组和扩展组成员）都是处在产品线以及部分领导的纵横交汇点上。抱负形式下，各个部分是资源池，供给产品研制需求的人力资源，技能资源等，而产品线成员的活动是环绕产品研制打开。
3、华为IPD的推广情况
2000年我进入华为的时分，耳边就满是IPD的名词，重新职工训练到办理干部会议还有华为公司的各项内部宣传材料，简直都能够看到这个字眼。那个时分，各个产品的研制从安排架构上现已根本构成了PDT的雏形，各种方案，文档，研制活动也是套IPD里的形式。
可是这个时期，IPD在华为公司内还仅仅个概念，能够毫不夸大地说，除了华为公司树立的IPD项目组（和IBM合作，拟定契合华为公司情况的IPD详细流程以及相关模版）里的人，简直没有人能说清楚IPD到底是怎么回事。
那个时分研制流程用的是所谓的IPD1.0，可是IPD的实践功效彻底没有发挥出来。我们仅仅在研制活动的称谓以及重要文档的输出上是依照PDT1.0流程规则照葫芦画瓢。而IPD的中心组决议方案，IPMT的审议监控等要害办法并没有实施，仅仅在两个产品线上作试点，探索实践推广IPD的经历和问题。这个进程持续到了2001年。
从2001年开端，华为公司规则，公司内30%的产品线有必要严厉依照IPD2.0流程运作，其他产品线持续以葫芦画瓢依照这个流程走。
到了2002年，华为公司规则，到2002年末，一切产品线有必要彻底依照PDT2.0的流程运作。此刻，支撑PDT流程的相关人事准则，财政准则，以及绩效查核准则等都已树立起来。
更要害的是，这个时分，华为公司从高层领导到底层产品研制办理者都对PDT的思想和流程有了比较明晰深化的知道，因而现已具有全面推广PDT的客观条件。我地址的四条产品线既有早上仿照PDT形式运作的，也有正式依照PDT形式运作的。
4、PDT形式的含义
我个人以为PDT形式的含义有以下几点：
a. 有用整合产品研制相关环节的资源，构成一致团队。
b. 树立严厉的产品研制审议监控机制，防止盲目立项，盲目开发。
c. 打通了产品线上个环节，构成产品研制进程中的音讯传递通道和机制，构成产品需求以及问题的高效反应和盯梢机制。
d. 真实构成了商场驱动，产品效益查核的机制。
e. 使得公司能够精确把握本钱投入与效益产出。
5、PDT的坏处
到目前停止我所能看到的PDT的坏处只要一条，便是纵横制办理带来的多头领导，产品线和资源线或许为了各自利益，对处于交汇点上的人员提出不同乃至彼此对立的作业牵引，使得产品线人员常常感到莫衷一是。我自己就深深体会到了这点。
可是我以为这个问题的本源不是在于PDT形式自身，而是履行这一形式的底层办理者还没有彻底知道到PDT的精华和价值，或许是为了保护小集体利益形成的。
6、为推广PDT中所遇到的首要问题
我感到，华为决计推广PDT并不难，难在精确把握在推广PDT中或许遇到的各类问题，并能够正确处理。
PDT形式在IBM现已证明是成功的形式，华为的产品结构以及运作特色和IBM极为类似，因而抱负地看，依照PDT形式运作，没有理由不进步公司效益。
可是有恰当一部分人以为，华为毕竟是我国的企业，中美两国文化差异巨大，PDT合适IBM未必合适华为。这是第一个问题，职工思想上的抵抗。
对此，任正非首要自上而下地一致思想，在要求30%产品线推广PDT的时分，他着重，底层职工不理解PDT没联系，可是公司办理层，以及产品线领导有必要深刻体会PDT思想。
他一再着重，华为要作的是世界企业，要作世界企业就不能总是着重我国特色。华为终究要面临的是在世界领域内的与世界通讯厂商巨子竞赛，有必要要削足适履，学穿美国鞋，五年不变，到真实体会时再考虑改造PDT的问题。为此，华为在中高层办理干部中作了许多的训练。
能够说，推广的PDT的条件是对人的思想的改造，而这个改造进程是从上至下的。
第二个问题，是遵照准则和进步功率的对立。
简直每个IPT在刚刚依照PDT流程运作的时分，都感到，依照PDT流程，使研制办理变得十分复杂，功率低下。而那个时分，华为的商场竞赛压力十分大，每个产品线首要重视的都是怎么快速习气商场需求，纷纷表示不愿意依照PDT流程运作，或许实践运作中偷工减料，敷衍完事。
为此，任正非着重，在2001年，关于依照PDT流程运作的产品线能够恰当下降对它们在商场绩效方面的查核，可是着重他们推广PDT的质量，并且树立起严厉的QA准则，对研制进程作严厉监控。
第三个问题，便是产品线人员的绩效查核。
前面谈到，依照传统思想，职工的查核首要在部分，作业也是部分安置和评价的。可是实施PDT后，职工和部分的联系越来越松懈，许多职工长时刻在产品线上作业，从作业地址以及作业方案都和部分没有什么联系。
而部分领导并不习气这样办理本部分职工，并且有些部分自身也背有查核目标，依靠一切职工共同完成，因而会用手中把握的对职工的查核来约束职工过多地参加对产品线有利而对部分无益的作业。
为此，华为调整了对职工的查核准则，起初是引进产品线相关考评，可是相关考评只能是部分终究考评的一个参阅要素，部分彻底能够不理睬这个考评，因而依然呈现某个职工在产品线上考评十分超卓，可是部分考评却比较差。
到我脱离华为时，这个情况依然没有改动，可是，华为一向着重，职工考评迟早会和产品线利益保持一致，这个阶段或许现在现已完成了。
