苏宁再祭出收购大旗。
紧随万达百货、家乐福中国其后，OK便利店又被苏宁打包收入囊中。此次的收购主体是苏宁小店，与冯氏零售达成股权转让协议后，利亚华南旗下运营的广州区域60多家OK便利店，将成为苏宁小店100%控股特许经营的门店。
这是苏宁在大快消领域的又一举措。从OK便利店所处地段来看，均处于广州市传统商业区核心地段，周边社区成熟、客流量大，将作为苏宁小店在华南地区扩张的重要载体。
而就在宣布收购OK便利店的前三天，苏宁小店在南京紫金嘉悦小区开出了第一家3.0模型店。这家店比普通小店面积更大、功能性更强，是在苏宁小店2.0版本上进化出的新物种。
苏宁小店仍在加速跑马圈地，但市场似乎一直读不懂它。
苏宁小店埋头“增肥”
一口气吞下60家OK便利店的苏宁小店，还曾在2018年4月，一顿吃进300多家迪亚天天门店。
为完成“到2020年达2万家门店”的KPI，苏宁小店的扩张手段简单而粗暴——“一口吃成胖子”，被收购的门店都已经、或正在被改造成苏宁小店。对于两次收购，苏宁小店的态度都是“大幅减少苏宁开发门店的时间成本和资源投入”，简言之，就是图省事。
扩张至今，苏宁小店的版本已迭代至第三代。但纵观整个便利店行业，仍然很难找出一片与苏宁小店完全相同的树叶。
苏宁小店仿佛“四不像”的存在：同样是电商便利店，天猫小店、京东便利店都采取加盟模式改造夫妻老婆店，解决小商家端供应链问题，唯有苏宁小店选择直营、将资产做重。在直营便利店队列里，便利蜂选址多在商圈和写字楼区域，苏宁小店却喜欢把店开进社区里。“线下实体+App”模式、三公里范围内1小时达，又似在对标生鲜电商盒马鲜生。
苏宁小店又不只是便利店。为社区团购业务苏小团充当前置仓，成为家电维修、二手房、金融等业务的线下入口，同时又是苏宁菜场自提点、快递代收发点，宛如一个“社区服务大杂烩平台”。
而在3.0模型店中，苏宁小店又塞进了更多功能——餐厅和酒吧。
与80-200m 的2.0苏宁社区小店相比，3.0模型店面积达300m ，单餐饮区面积就占到150m 以上。餐饮区包含厨房、就餐区、水吧台、自助点餐柜及收银台。厨房与收银台组成生产加工区，可加工制作面条、披萨、炒饭、包子等主食，以及烤肠、蛋挞、肉串、天妇罗烘焙炸品，近60个餐饮类SKU。
收银台正对面是水吧台，出售果汁、酒、咖啡等现调饮品。到了夜晚，吧台吊灯全部开启后，这里将变身为酒吧，供顾客饮酒谈笑，营业至24点。
便利店做餐饮不是新鲜事。
7-11作为第一个吃螃蟹的人，将餐饮销量做到全部销量的30%、带动不少营业额，全家、罗森、便利蜂都是餐饮便利店的追随者。但苏宁小店3.0的餐饮区并不像7-11那样，在节省空间的基础上只设置了落地就餐吧台，大肆强调厨房和就餐区、增加餐饮SKU的举措倒更像是盒马和7FRESH。
此外，在3.0模型店里，便利商品区面积缩小，SKU从1600-1700精简至1200，更多位置腾给了生活帮、苏宁有房和苏宁金融。这些业务在2.0店里都以平面宣传形式存在，店员可能要同时承担多个角色，而现在每个业务都有单独办理点，且由专门业务人员驻守。
苏宁小店那些被简单摆放在货架上、滞销问题较严重的苏宁极物商品，在3.0模型店里拥有了单独一面展示墙，较此前更加美观且节省空间。
整体看下来，3.0模型店结构复杂、服务更加完善，兼具便利店、餐厅、社区综合服务平台、场景体验店等多种功能，算是基于2.0小店的一次功能性“增肥”。
吃太饱怎么消化？
亏损问题一度成为悬在苏宁小店头顶的达摩克里斯之剑。
苏宁小店总裁鲍俊伟曾透露，苏宁小店的单店成本在100万元左右；而据市场流传，每开一家小店，苏宁就要承受约33万元的亏损。未剥离上市公司业绩前，苏宁小店的亏损一直都是上市公司难以揭过的一页，为使财报不至于太难看，苏宁易购总会额外给出扣除苏宁小店经营亏损后的净利润。
但至少现在，苏宁小店可以松口气，甚至任性一把。2019年6月末，苏宁小店完成向Suning Smart Life Holding Limited的股权转让。这意味着，自下半年起，苏宁小店业绩不再计入上市公司财报，苏宁易购在公告中预计，这将增加公司2019年度净利润约34.28亿元。
苏宁小店对OK便利店的收购正是发生在业绩剥离之后。来自上市公司的财务压力，终于不再体现在苏宁小店身上，而苏宁易购依然持有小店大部分权益。留给上市公司的新难题是，维持利润增长主要依托资产剥离和投资收益，这种收益并不持久，且扣非净利润尚不乐观。
但对于苏宁小店而言，何时能盈利？这个问题或许不那么重要。在整个零售行业、包括便利店都很难赚到钱的大背景下，苏宁小店这种流血扩张的打法，未必真是为了赚大钱。
“苏宁小店哪怕亏钱，亏100亿、200亿，也要一直做下去”，这是苏宁控股董事长张近东在8月8日零售云合作伙伴大会上的表态。
对于苏宁而言，小店已不是单纯的零售小店。苏宁小店总经理宋锐曾提及，小店是距离消费者最近的业态，渗透率强、复购率高，承载着集团所有产业的协同和联动。苏宁希望消费者一提起苏宁，就能立刻想到苏宁小店，就像提到阿里想到淘宝，提到腾讯想到微信那样。
如今苏宁小店承载的业务虽然越来越臃肿，却也有实际意义。作为线下入口，苏宁小店能为苏小团、苏宁菜场、生活帮、苏宁有房等O2O业务导流；而来店里取快递、提菜的消费者，也会顺手买走一包薯片、一张彩票，产生联动消费。这种联动体现在多个细节，比如坐在餐饮区就餐的消费者，视野前方就摆着一台智能货柜，当视线落在货柜上时，他们就会想起来买一瓶可乐。
而据一位接近小店业务的知情人士透露，苏宁内部目前对苏宁小店并没有太高盈利指标，尽量降低亏损、能实现盈亏平衡即可；最坏的结果，也能让人提起苏宁时，第一反应不是“那就是个买电器的”，全当品牌转型期的投入。
“要想赚钱必须度过一个较长的周期，至少还得三年”，上述知情人士表示。
这样一来，苏宁小店的问题就只剩下如何继续扩张、完成KPI，同时想办法多卖货。
苏宁小店陆陆续续已有一些动作，比如在3.0模型店中对外开放卫生间，吸引过路人群进店促成消费；比如加码餐饮，推出更多高毛利、爆款SKU。36氪还了解到，300平米的3.0模型店并非终极版本，这些模型店未来将会等比例缩小至120m 再复制，以节省开店成本。
苏宁对小店业务看得足够开，但能否让市场也认同，可能没那么容易。
在电商便利店梯队里，天猫和京东的加盟店都是独立经营单元，应变缓慢、利益不统一，如今不断曝出倒闭、关店潮消息，模式能否跑通还存疑。而在日本经营良好的老牌便利店诸如7-Eleven，在中国市场还尚未找到盈利平衡点。
这些难题，市场都渴望在苏宁小店这里看到解决方案。这使得苏宁小店在未来一段时间内，都是最扎眼的存在，即使是选址不当导致个别门店关闭，都可能唤起市场的敏感情绪。
（题图来自苏宁官方）
