（原标题：当当求变：李国庆出局后，俞渝的加法和减法）
当当创始人李国庆
电商行业永远不缺乏话题性，皆因每一家电商企业都拥有自带流量的创始人——马云的人设和金句将阿里的形象抬得更高，刘强东的私生活一直是互联网用户茶余饭后的热门话题，丁磊擅长为网易严选和考拉造势.....
当当也不例外，只需要创始人李国庆的一次出位言论，这家历史悠久的电商平台就能瞬间成为互联网舆论里的C位。
这得益于在过去很长一段时间里，李国庆作为创始人将自己与当当牢牢地绑定在一起，他的一言一行直接为当当带来巨大的曝光度。但今年2月20日，李国庆意外宣布自己将离开当当，重新组建新的内容团队“早晚读书”，至此当当正式进入俞渝时代。
然而事情并未结束，7月22日的一篇李国庆的专访刊出后，当当再次以一种公司并不期待的方式回归大众视野——在专访中，李国庆提到自己离开当当的真正原因，又在采访中引用蔚来汽车创始人李斌的观点，认为“当当没俞渝会比现在好10倍”。
当当董事长俞渝
这一次俞渝依旧沉默，但当当副总裁陈立均却选择主动站出来回应一切。7月25日下午，陈立均在当当总部接受新京报记者的专访，详尽讲述当当的过去、现在和未来。
在他看来，李国庆的言论并不会成为公司的包袱，当当内部一直主张“讨论无禁区”，他的一切表达都属于言论自由，更何况当当近年的业绩增长优于市场预期。陈立均向记者披露，当当去年销售118亿，同比增加14.4%，净利润4.25亿，同比增加34.9%，保守预计今年将实现6亿元净利润。
2019年7月25日，当当网总部，当当网副总裁陈立均。新京报记者 李木易 摄
在采访过程中，陈立均谈及最多的是当当的“变”，比如积极拥抱小程序、抖音等新渠道，比如公司内部推行轮岗制度和活水计划。
而这一切的变化来自于俞渝上任后的推动。在李国庆离开后，这位CFO出身的联合创始人开始对公司的组织架构和业务标准化，为接下来的“场景化”和供应链改革作准备。
当当求变，既有主动也有被动。在资本层面，从纽交所退市后，当当去年宣布与海航旗下的天海投资推进重组方案，这是一次主动的出击；在人事上，李国庆的彻底离开与俞渝的大权在握，这是当当内部未曾料到的局面。
在电商这条赛道上，当当正驶向深水区。按照陈立均的说法，当当在俞渝的带领下已经确立了“场景化”的主体战略，并将在供应链上深化改革，打通全行业的各个层面的脉络。
但对于一家已有20载历史的互联网公司而言，求变谈何容易。俞渝将面临的，是来自传统竞争对手的搏杀，以及一众新兴电商公司的挑战。她将向外界证明，当当不仅仅是李国庆的公司，以及被外界低估的图书市场，值得当当花更多的时间去聚焦和打磨。
关于李国庆：国庆是业务型干部
新京报：在公司内部，你们是怎么看待李国庆和俞渝的管理方式？
陈立均：其实我们内部看，他们的管理能力都很强，而且可以对着一个目标不断前进，但两个人还是有一些区别。俞渝更注重的是系统、流程和标准化；国庆是业务型干部，喜欢亲力亲为，什么事都往前跑。
从组织角度讲，我觉得现阶段的当当比以前更有活力。目前公司内部正进行大规模的轮岗，业务和职能之间，技术和业务之间，仓店各店长之间交叉换岗，这样做的好处是打通组织活力，培养一岗多能。在我们看来，我们是一边跑、一边学习，这是俞渝在业务的标准化、流程化和系统化上做得很好，激发了大家的激情。
2019年7月25日，当当网总部，当当网副总裁陈立均。新京报记者 李木易 摄
俞渝还提过全员长本事，我觉得挺好的。员工长本事可以为当当服务，也可以出去创业。我们希望任何一个员工出去以后变得更好，这是当当历来开放的心态。
新京报：国庆在采访时候说他负责新业务的表现还不错。
陈立均：国庆的创业激情是非常高的，特别喜欢去找一些新业务去尝试，而且他在当当的新业务方面确实做了很有意义的探索，比如说拓展用户场景，延伸当当的周边产品。如果换做其他人负责，可能不一定会有国庆这样的行动力干新业务。
新京报：今年1月在接受我们采访的时候您说过，三年前李国庆先生已经淡出当当的管理层。
陈立均：这里需要解释的是，当时我说国庆淡出当当的管理，这里特指的是大当当，就是当当传统的业务都归俞渝管之后，大当当国庆是不管的，因为新业务跟大当当是独立发展的。
国庆管的是电子书、自出版、实体书店和自营百货、文创等等，所以我说他淡出当当的管理层，指淡出当当传统业务的管理层。我们内部叫大当当，新业务我们是这个称呼，但是外面不知道，只知道的是一个当当。
李国庆离开已有三年，俞渝领导高管团队
新京报：在李国庆负责新业务后，当时公司是否已经有考虑让俞渝执掌整个当当？
陈立均：完全没有，那个时候就是想让国庆发挥他探索的特长，完全没有想这一块。其实不瞒你，那时候我都想去探索新业务，但是我们还是觉得先让国庆和一些年轻人先去趟路，传统业务要靠我们这些老人守业。那时候真的完全没有一点都没有想法。
新京报：当时国庆去做新业务的时候，权限会很高吗？
陈立均：他完全是新业务的老板，有极大的执行权，去让他发挥做好这件事。很多事情都是他自己拍板，最多就是还是两个老板自己商量，我们这些员工都不会去干预，只会问需要什么我们都会支持。
新京报：相当于成立了一家子公司？
陈立均：也不是，新业务属于高度独立，他们独立的人事和财务，是一个完全独立的公司，大当当相当于投资者。现在这些新业务（公司）都已经基本收回来了。
新京报：李国庆先生作为公司的创始人对当当的影响很大，他离开当当后的一些言论是否会成为当当继续发展的包袱？
陈立均：我认为国庆的言论一定会产生一些影响，影响是什么？就是让当当时不时被大家关注一下。我们没什么包袱，这是他的言论自由，虽然他还是当当的大股东，但他现在完全跟当当的管理脱离，我觉得我们都很了解他，没什么包袱。
新京报：你们是否有跟他讨论过在微博上的发言需要慎重？
陈立均：我们第一管不住，第二是我们也没想管。当时有微博之后，国庆就一下子变得特别活跃，过去他还要请媒体来采访，现在不用了，直接自己解决就完了。
我觉得（言论自由）在当当这儿挺好的，公司对内部保持开放态度。我们在内部从不喊什么总，全公司只有4个人有单间办公室，其他所有员工都是开放式办公，在这里几乎没有层级概念。
关于资本层面：当当现在不需要站队
新京报：李国庆先生在接受采访时说，很多高管同意将当当卖给海航，是因为能套现走人，这个说法属实吗？
陈立均：其实国庆说的话不完全属实，我觉得投资者希望变现，这是正常行为、人之常情，有这个想法也不过分。当时海航不是出价最高的企业，但我们认为海航的条件是最好的，原因是什么？第一，我们认为线上的流量红利在逐渐消失，当当需要更多的获客场景，尤其是线下。当时海航全球有2000多家酒店，还有全球最大的免税店，这些资源跟当当的业务是高度契合的，我们也认为当当在消费习惯等方面跟海航的乘客是高度匹配的。
2019年7月25日，当当网总部，当当网副总裁陈立均。新京报记者 李木易 摄
新京报：之前您跟我说过，当当看中的是海航9000万的客户群体。
陈立均：当时在海航跟我们接触的时候，公司是认为它的客户群体有价值百科。其实到现在，我仍然认为海南航空的服务最好，它的客群也仍然是有价值百科的。除了资本合作，我们也愿意跟这些航空公司开展业务，因为现在国内航空已经允许乘客的手机开启飞行模式，当当的电子书可以下载完在飞机上直接看，不需要有wifi。
新京报：李国庆反对卖给海航，他认为海航会对公司和管理层不利。
陈立均：我们跟海航的协议从来没有公开过，但现在可以公开说，公司的第一要求是保护所有的骨干成员，海航三年内不准动。这跟并购协议是一起并行的，如果没有我们不会签。
另外一个要求是现金流不能离开当当，因为当当的现金流很好，我们要求现金流只能在当当内部流动，这是为了保证当当能继续往前推。我觉着当时公司上下，尤其是老板，还是为了能够让当当更好的发展，这不是简单的买与卖。
新京报：外界看来，当年当当错过百度、腾讯的橄榄枝是导致后来被京东等电商反超的重要原因，您怎么看资本对公司的推动作用？
陈立均：作为老板俞渝已经就这一点反思过。她在以前的采访中曾经说，公司应该趁着在上市的时候融资7、8亿甚至是10亿美金，为接下来的市场做资金储备，而不是只融3个亿。
资本市场环境好的时候，俞渝认为她拒绝了市场，她说这是她犯下了战略性错误。老板自己带头都认错了，我们也认同这个说法。
新京报：现在当当对资本市场有怎样的计划？
陈立均：我们有期待，但不饥渴，因为当当现在不缺钱。现阶段，当当对资本的进入是持开放态度，但资金对当当不是最重要的，公司并不缺钱，当当需要的是战略伙伴的开放资源。我们特别注重的是流量、顾客、场景和服务，所以尽管当时海航的开价不是最高的，但我们认为它会满足当当的资源需求。
新京报：从资本的角度划分，国内的电商市场已基本分为阿里系和腾讯系，如果有其中一方选择与当当合作，你们是否会考虑？
陈立均：当当现在不需要站队，我们有天猫旗舰店，同时能够在电商小程序排名前三，还有抖音和拼多多，我们都有合作。实际上只要有流量的地方，我们认为能满足顾客的地方，当当都愿意做。当当没必要站队，我们欢迎所有的合作伙伴。
关于业务层面：确立“场景化”转型目标和策略
新京报：当当是否感受到电商行业整体增速放缓的压力？
陈立均：我们内部一直说，如果是经济下行的时候，文化消费是有口红效应的。用户因为焦虑而需要读更多的书，这反而是好事。从上半年的情况看，无论是销售额还是毛利，当当继续保持两位数的增长，这完全是超预期的。
2019年7月25日，当当网总部，当当网副总裁陈立均。新京报记者 李木易 摄
新京报：在李国庆的采访中提到当当今年预期盈利6亿-7亿，明年实现8亿。公司实际的预期是怎样的？
陈立均：这个咱就实话实说吧，当当2018年销售额118亿，同比增长14.5%，净利润4.5亿，同比增长34.9%，这是实打实的，而且当当对外没有任何的债务。
从今年上半年的情况来看，保守点说今年盈利6个亿是没问题的，所以我们一直说当当是电商行业里盈利前三的公司。别看当当只是卖书的，A股有很多营收七八百亿的上市公司，整体盈利也不过才三四亿，我们还是觉得卖书被低估和轻视了。
新京报：除了图书，当当其实还有母婴、3C等品类。
陈立均：现在当当已经放弃多数百货品类的自营，聚焦平台化，直接邀请品牌商进驻当当开旗舰店，这样做有什么好处？首先是仓储物流成本下降，其次是运营客服的负担减轻，企业直接服务用户效果更好。像森马、GAP、周大福等入驻当当后增长超好。
新京报：相当于公司主动做减法。
陈立均：减负，然后做品质，实际上是把公司做一次转型。百货这部分当当现在是盈利的，这跟过去不一样，过去公司的在百货品类有一段时间是亏损的，现在整体是盈利状态。
新京报：当当对书店业务的规划是怎样的？
陈立均：目前我们对线下书店不要求盈利，它们的KPI要求是流量跟用户体验，这个流量并不是指线上的流量，我们关注的是实际到店的用户人数。当当线下书店的重要价值百科，是提供一个互动的空间，我们相信有一些读者需要与其他人分享和交流的舞台，实体店可以弥补很多线上的一些缺憾。我认为当当卖书是一个文化传播行为，书店能够让人坐下来读书，甚至可以成为一座城市的文化会客厅。
新京报：俞渝成为公司董事长后，当当有了哪些新变化？
陈立均：我们确立了“场景化”的转型目标和策略，这是公司上下经过长时间探讨后得出结果。过去公司一直对着供应商，我们更多的想的是盘货。现在俞渝接过来后，我们开始想的是用户跟场景，根据用户的浏览记录，在各位置展示用户更可能感兴趣的相关商品。
场景的搭建是为了解决用户的痛点，比如用户的孩子不爱上幼儿园，在当当可以找到解决这方面问题的图书，还可以找如何让孩子爱上幼儿园的图书。目前场景化触达顾客的订单行占比在15%左右，我们还是认为，在解决一些问题时，优质书本上的系统化知识的效率，要大于网上的碎片化信息。
新京报：能不能举一个例子谈谈场景化给当当带来的变化？
陈立均：去年10月14日，当当第一次举办程序员节，我们在图书、电子书、线下店、社区、小程序、公众号、抖音全场景，将出版社的编辑资源、作者资源、大V资源和各方垂直资源整合起来，最终当天实现销售同比增长18倍。
我们认为，阅读存在个性化需求，传统大促是根据企业的节奏走的，并没有直接解决顾客的书荒问题。
新京报：当当一直在寻求业务上变化和自我革新。
陈立均：我觉得外界对当当的一个误解在于，大家老觉得当当很封闭，说当当只卖书，傻乎乎地经营APP。实际上我们仍然很重视APP，流量保持20%以上的增长，但现在所有的导流全导进小程序等新渠道里。小程序、抖音、天猫旗舰店、拼多多，当当都有合作，我们不拒绝。
新京报：从什么时候开始当当去拥抱这些渠道？
陈立均：在微信刚推出小程序后不久，公司内部已经有员工开始关注，但那时候还不是正式部门，我们在两年半前成立了小程序部门，专门配置队伍对渠道进行运营。最近我们还准备关注快手，它的流量很大，我们也想知道五、六线城市的小镇青年是不是也爱看书？
新京报：上一次在我们的采访中你还谈到了当当计划和出版社建仓。
陈立均：公司确实在做供应链层面的改革，正在计划，通过数据、技术和仓储的输出，实现全行业的代运。当当在物流上已经有长足的进步，我们自研的WMS系统使得仓库订单效率提升30%。而TMS系统实现了精准送货的需求，目前已对接包含顺丰在内的全国61家快递公司，订单平均时长只有25小时。
新京报：现在阅读碎片化的趋势已经很明显，当当在电子书业务方面的布局情况如何？
陈立均：我们现在得承认，手机已经成为身体的一部分了，我跟我媳妇开玩笑，说大清早想起来的第一眼一定是手机，而不是你。
场景在不断变化，但我们发现当当纸书跟电子书的重合度每年都在提高，买纸书的人也会买电子书。电子书的好处是，我们能掌握用户在什么时间阅读了什么，阅读了多久。
我们的数字业务部门花了6个月的时间准备数字悦读会员体验，从数据看会员用户的人均阅读时长是整体用户的3.4倍，阅读频次是整体用户的2倍。
上半年我们在电子书移动端的投放预算增加了60%，还做了当当云阅读小程序，用社交裂变的办法去分享碎片化内容，我们希望在满足碎片化阅读的同时，实现阅读的社交货币价值百科，让很多新读者从此结识当当。
新京报记者 陆一夫 编辑 徐超 校对 何燕
本文来源：新京报 责任编辑：王凤枝_NT2541
